當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->市場縱橫-->詳細內容 國際3巨頭在中國中小城市向國產PC發(fā)動反攻  作者：佚名 日期：2001-7-24 字體：[大] [中] [小]

這出戲就像預約好了一樣。在暑期，IBM、康柏、惠普三巨頭異常一致地同時瞄準中小企業(yè)用戶，在渠道和產品上雙管齊下，對國內PC品牌發(fā)動了一次集體反擊。戰(zhàn)場就在國產品牌一直最引以為驕傲的“根據地“————二、三級城市。

　　IBM正在準備一個大規(guī)模的計劃，要在全國的中小城市大力發(fā)展經銷商。“經銷商覆蓋的城市將由過去30多個增加到200多個，經銷商數量則由過去的900多家發(fā)展到3000—4000家”，IBM中國有限公司個人電腦產品事業(yè)印刷總經理兼業(yè)務發(fā)展部總經理鐘振奮表示。這個動作被命名為“藍星計劃”，其意就是要把經銷商發(fā)展得像天上的星星一樣多。

　　就在7月初
，另一個國際PC巨頭康柏在中國啟動了一個類似計劃————“紅旗計劃”，準備聯合各大總經銷商在原有基礎上招募地方區(qū)域經銷商，并重新規(guī)劃渠道。同樣準備行動的還有惠普。

　　洋PC巨頭們出擊的目標、方式、時機，表現出驚人的一致。就在國內品牌“農村包圍城市”成功的欣喜還未消散時，洋巨頭們開始了由中心城市向二、三級城市的全面反撲。中外PC品牌面臨一場新的戰(zhàn)役。

　　重整渠道。

　　IBM們的反攻策略有兩個：重整渠道和重新定位產品市場。

　　“我們一方面和分銷商英邁一起去拓展渠道，另一方面自己也在二、三級城市發(fā)展經銷商，從而大大增加經銷商的覆蓋率”。鐘振奮和他的同事如今已使IBM經銷商的覆蓋城市達到了100多個，經銷商數目達到2000多個。過去，IBM只在京、滬、穗、漢、蓉、沈等七個城市盤踞。

　　這是一個莫大的變化。與過去將下游渠道業(yè)務交給分銷商全面打理相比，IBM這回開始在中國大陸直接介入渠道，甚至直接單獨建設渠道。這還是IBM進入中國后的第一次。

　　康柏的批量產品業(yè)務與分銷渠道總經理唐杰良干脆稱此次的動作為“新圈地運動”。去年，康柏增加了神州數碼和托普做為分銷商。今年，康柏將全國化分為七個大區(qū)，由專人負責在各大區(qū)發(fā)展區(qū)域總代理和零售代理，并提出降低零售代理的門檻，以擴大康柏的覆蓋范圍。“希望越來越多的企業(yè)加個康柏的行列�！�

　　康柏將二級代理分為四個層次，分別采取不同的服務和支持：對白銀一級的中心渠道企業(yè)，進行加大獎勵；對黃金和鉑金級則采用不同層次的培訓。唐杰良說，康柏每個季度都會在二級渠道的建設和宣傳方面，投入大批資金，因為“決勝在終端”。

　　在產品上，IBM和康柏調整了定位，面對中小企業(yè)，并降低了價格門檻。據有關研究表明，中小企業(yè)購機時，把價格作為第一要素考慮的達82.4％，中國企業(yè)中實現計算機辦公自動化不到10％。IBM的NetvistaA10配置了賽揚633NHZ處理器和10GB的硬盤，并且破天荒頭一次預裝了中國本土軟件WPS2000。康柏的PRESARIO系列產品則針對家庭和個人用戶和中小企業(yè)。

　　“我們IBM的產品現在是高貴但不貴。”鐘振奮說，IBM已把它的主推PC的價位調到4000—5000元。

　　渠道改革、產品調整，IBM的兩條戰(zhàn)線服務于一個共同的目標———今年實現銷售額超過20％的增長。去年IBM在中國的總銷量為38萬臺，銷售額為7.78億美元。鐘樂觀地預見：“未來的二、三年內在中小城市的增長將會遠遠大于中心城市的增長。所占的比重也不會比中心城市差�！�

　　戰(zhàn)略轉移。

　　自從1993年，洋巨頭們紛紛登陸中國PC市場開始，其后三年左右，土、洋品牌在中國內地采取了兩種截然不同的市場戰(zhàn)略。IBM們利用品牌、技術優(yōu)勢立足中心城市，委托代理商分銷。聯想和方正等則避其鋒芒，從中小城市入手，走農村包圍城市路線，自己做分銷，在廣大的二、三級市場實行人海戰(zhàn)術、低價策略，由淺入深。結果，以聯想為代表的國產品牌取得了大部份的市場，而洋巨頭們則在少數幾個中心城市和沿海占有優(yōu)勢。在這一過程中，國產品牌逐漸提高自己的技術和品牌含金量，而洋巨頭則努力本土化并且逐漸熟悉中國渠道，彼此都在向對方的腹地挺進。

　　進入了2000～2001年的今天，洋巨頭們似手覺得正式攻占國產品牌腹地時機到了。

　　“通過多年的發(fā)展，中國的二、三級城市已經成熟起來，對IT產品的需求增長很強勁，對IBM等外國品牌的需求也多了起來。”據統計，中國90％以企業(yè)是中小企業(yè)，總數已經超過1000萬。鐘振奮還發(fā)現，不光需求成熟，而且經銷商隊伍也壯大起來了，度過了普及期，做事規(guī)范了，可以放心發(fā)展，安心管理了。因此，IBM對新發(fā)展經銷商大大降低了門檻，除掉了許多以前的條款。

　　而由于國產品牌的成長，洋品牌即便在中心城市也面臨白熱化的競爭，“國產品牌有時候很瘋狂，大城市的利潤空間變小了�！辩娬駣^說。

　　“以前，在IBM眼里，中國大陸只有一個市場，現在有31個市場，每個省市都是一個大市場。”中國已經成為僅次于美國和日本之后的第三大PC市場，而未來的1—2年內，中國將超過日本。在美國市場大滑坡的背景下，中國市場更是不可多得。鐘振奮坦言，這不光是IBM、惠普的問題，是美國所有行業(yè)的問題。

　　時機成熟了，IBM們認為。

　　而對洋巨頭這一進入中國市場以來最大的集體行動，國產品牌將如何應戰(zhàn)呢？

　　由于歷年修煉，洋品牌大都已實現大陸本地生產，研發(fā)也實現了很大程度的本土化，企業(yè)中的絕大部分員工包括中高層管理人員都是大陸本地人，他們與聯想等本土企業(yè)的員工沒什么兩樣。因此本土企業(yè)本土化優(yōu)勢正大大削弱。

　　而對于銷售和渠道，這個洋品牌的一直以來的弱項，他們正在加緊縮矩離，這次的“紅旗”、“藍星”計劃正是一次長跑。

　　回看本土企業(yè)則發(fā)現，我們仍來有掌握核心技術如芯片，微處理器，操作系統甚至顯示屏等。還有如品牌的運作，精深的企業(yè)管理等內功也仍然欠缺。

　　所以今天的戰(zhàn)斗已經不是昨天的戰(zhàn)斗，過去還可以靠差異化優(yōu)勢，靠成本優(yōu)勢來彌補技術等的不足，而今天，這樣的空間似手已變得越來越窄，難以進行避實擊虛了。

　　這樣，未來兩三年內，本土品牌和洋品牌進行的是一場針尖對麥芒的持久戰(zhàn)，是見真功夫的時候。